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通过敏捷创新体系的搭建打造高竞值产品（上）

2023这个加剧变化的年份，全球商业环境变化是剧烈的，动荡不安的，在这样一个不确定性高启的时代，CEO们对于如何保持企业的持续稳健增长绞尽脑汁。针对趋势的变化，IBM对全球CEO关于外部趋势影响决策因素及未来三年面临的最大挑战及期望解决路径进行了调查研究，调研结果客观的反应了企业对于创新管理的强烈诉求，特别是如何持续打造高竞值产品力的创新需求尤为强烈。

CEO决策趋势的变化及决定性因素

作为企业的掌舵者，CEO需要应对高度不确定性，细致入微地明辨局势，做出对企业具有深远影响的决策。做出任何一项决策都需要超乎常人的非凡能力--唯有运筹帷幄，方能决胜千里。随着全球经济形势日益复杂，CEO所面对的决策也日益复杂。

与 2004 年 IBM商业价值研究院 (IBV) 首次开展 CEO研究时相比，对CEO及其组织影响最大的外部力量已经发生了变化：

图1、外部因素影响分析

作为最重要的外部力量，技术创新因素始终保持稳步增长；而劳动力和技能因素也发生了较大的变化，疫情后正在回升，并成为一个日益重要的决策话题。

在最新一期的CEO 调研中，直接向受访高管询问了当前最紧迫的优先事项。与一年前相比，生产力/盈利能力上升至首位，而客户体验则从首位下降至第三位。鉴于当前全球经济情况，企业尤其关注盈利能力也就不足为奇了。

图2 CEO决策因素排序

CEO明确指出“动荡时代最大的特点就是不确定性增加了,而增长的很大一部分将会来源于不确定性。”

在描述企业未来三年面临的最大挑战时，CEO首先一致认为创新可持续发展是当下非常重要的品牌认可力，调查的结果也证明真正把创新可持续发展付诸于行动力的企业比喊口号的企业的营收要高出41%；

其次，在企业关注创新可持续发展建设的同时，企业家对数据隐私及网络安全性的保护及现代化技术应用能力也视为非常重要的挑战；

因此，CEO迫切的希望可以有效获取到支撑决策的多层次价值数据来分析、判断，并做出企业运营决策，所以格外重视及期待：在不确定环境下建设创新可持续性发展的管理体系，聚焦打造高竞值产品及支撑这类产品持续迭代的企业创新文化。

图3 CEO挑战维度

聚焦高竞值产品打造的产品创新方法

谈到CEO关注的高竞值产品，近几年一定会想到专注产品力打造的经典案例——戴森，我们这次也尝试通过分析戴森案例来找到可持续发展的产品创新模型；

提起戴森，往往就会浮现出吸尘器、吹风机、无扇叶风扇等等过目不忘的“贵”族产品，以及一系列一上市便无法被超越的革命性黑科技，这样的传奇一致延续到今天，其背后的故事也在创新圈里面的津津乐道。

“我们如何做才能做的更好？”这是每一款新产品开发之前每一位戴森成员必须要思考及解决的必答题。“能不能解决别人看不到的问题？”“能不能覆盖用户未来的需求？”“有没有足够的专利来确保新产品的窗口期不会被超越？”这些思考已经深深的植入到每一个戴森的创造者的DNA里面；

戴森首席创造官James Dyson这样描述: 和很多人一样，我们时常对不好用的产品感到失望。作为设计师，我们的任务就是通过不断的改进及创新来解决生活中的各种问题。

创造官阐述了指导戴森产品创新过程的五大核心理念：

1、充满好奇心：对更多知识的渴望，会预留时间去积极地探索创新趋势,总结过往项目的经验和教训，并促进团队迸发出新的思维方式

2、基于事实：习惯通过真实的用户场景数据(包括定性和定量)来分析，而不是仅仅依靠构思或基于某个特定场景

3、实验测试：通过实验来测试和学习；建立科学的探索过程，并带领团队通过实验方法来找出构思的不足之处或者由此发现新的创新机会

4、果断放弃：鼓励团队果断地放弃没有任何成效的创新项目，放弃失败项目意味减少创新风险，把资源更聚焦在更值得尝试的项目方向

5、追求卓越：招募最优秀的人才加入团队，并共同制定富有挑战的绩效标准；拒绝平庸及不严谨的思维，坚持精细化管理

拥有这样的核心创新理念，戴森的业绩在10年之间一路高歌猛进，特别是在2018年演绎了单品类销售占比41%的传奇故事，这个传奇的缔造也体现出了作为首席创造官的戴森的创新领导力；

我们尝试引用一个近年来频频出现在CEO评测模型力的新指数DQ：发现能力商数（见图4) 来分析下詹姆斯.戴森的创造性领导力：数据中明显看出詹姆斯.戴森对于产品应用场景的观察及发现以及不断地从实验中找出失败经验并付之于持续的快速迭代创新的能力尤为突出，这两项能力也正是创造高竞值产品的核心领导域，这两个能力的组合，使得戴森可以明确的坚持领先性创新。

图4 DQ评估模型

为了支撑产品竞争力的差异化溢价能力，戴森还构建了3P创新框架来支撑观察与快速校验的资源需求：

1.组织人才能力建设：戴森的产品经理负责引领创新,擅长发现(DQ 75%以上)，同时保证所有的创新决策环节,各层级职能部门都有足够比例的高发现商数人才；

2.创新环境的建设：创新是每个人的职责,而不只是研发部门的职责颠覆是公司创新任务的一部分调遣匹配度较高的创新项目小分队进行资源倾斜，营造巧妙冒险,追求创新的文化氛围。

3.创新流程的建设：流程的目标明确地鼓励员工提升发现技能方面的能力，设计流程的最终目的是选择\培训\奖励和提拔以发现为动力的人才从这三个方面不难看出，戴森的资源匹配都是以发现创造性人才及培养这些人为目的来营造戴森产品创新的氛围；

图5 高竞值产品力创新基因

有了这样的组织资源匹配，戴森在产品创新流程的设计上重点关注两个环节：

1、产品创新概念的确定，戴森研究出了ACCESS FM模型

ACCESS FM模型通过8个维度描述了产品的概念形态：从贴近用户的美学、费用、客户画像、环境因素，安全因素、到产品形态上的材料、功能、尺寸指标等；这些概念始于真实用户的需求，而非单方面的头脑风暴，戴森的设计团队会对真实用户反馈进行校对并通过Access FM模型转化为产品语言，团队成员会在每一个阶段都形成产品概念的一致性认知，这样就大大降低了设计过程中因为理解差异带来的无谓消耗；

2、建立敏捷迭代方式的创新体系来追求产品“精”、“微”、“极”、“质”的品味品质：

2.1新产品设计项目的时间表通常会被安排的很紧凑。设计过程的迭代性意味着一个新的产品想法需要在“构建–验证–学习“这三个阶段进行多次重复，这就要求更早地产生有价值信息并通过MVP的方式以最小的成本验证未确定的产品方案；因此，在设计实验环节，产品原型的迭代就已经开始了。通过精简的草图，戴森工程师们不仅可以快速沟通复杂的产品想法，也能够很快地对草图进行若干次迭代

2.2 敏捷开发团队遵循“最小成本验证不确定性”的原则，不会直接输出具备全部功能的产品原型，而是先制作足以验证某个功能的单功能原型。比如，戴森的球形真空吸尘器在降噪、涡轮吸头、气旋功率等方面都进行了技术改进或创新。团队制作了从球形内部降噪到气流旋转速度的多个单功能原型，以在测试阶段分别验证某个功能，完成验证后才最终形成产品的完整原型。

我们来看一下戴森打造高竞值产品的整个流程：希望可以有一些启发：