精益供应链变革

   供应链是近些年国内外制造业比较热议的一个名词，伴随着中国制造业的快速发展，很多大型装备企业也纷纷在探索自己的供应链管理改善提升之路。从企业经营的视角来看，供应链管理的定义：“供应链管理涵盖所有活动的计划与管理，这些活动包括资源获取、采购、转化以及物流管理。此外供应链管理还包括一个关键的组成部分，就是和渠道伙伴的协调与合作，这些渠道伙伴可能是供应商、中间商、第三方服务提供商以及客户”。（CSCMP美国供应链管理专业协会 2011年）。国内各企业希望通过学习和借鉴世界级优秀企业的供应链管理模式，实现自己企业的卓越运营。精益供应链来源于精益生产，涵盖企业从客户意向到客户收到产品的整个过程，要将必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应客户多变的需求。其核心是减少和消除过程中的浪费，用尽可能少的资源最大程度的满足客户需求。其中心思想同样为精益的5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。

   那么为什么精益供应链管理如此引人注目呢？各企业如此重视供应链其中一个很重要的原因就是财务原因。在制造业供应链成本占据了销售成本的绝大部分，通常在50%-80%（不同行业略有差异）。在国内外经济增长趋缓的“新常态”环境下，这个供应链成本的若能降低就更显得弥足珍贵。供应链管理受到重视的另一个原因就是运营管理问题。经济学有个名词叫“牛鞭效应”，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。“牛鞭效应”会导致供应链中产生过多的库存，库存在精益里被称为“万恶之源”。而一个高效的精益供应链，不仅能改善我们说的财务和运营管理问题，还能成为企业有力的竞争法宝。英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗指出：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

   企业所有的经营活动（任何产品或服务的创意、订货管理和供应活动）都可以形成“流动”，生产现场的流程和职能管理的流程都可以流动起来。如果我们思考把管理活动中的任务所需要的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中全部是没有浪费的动作、没有异常干扰、没有批量、没有排队等待的方法，企业的管理工作一定是发生了翻天覆地的变化。当然把“流动”用于企业供应链管理活动（生产现场和职能管理）的各个方面，并不是件容易的、自然而然的事情。无论对于新建还是旧企业来说，甚至于让大多数管理者理解和看到价值的流动都是很难的事情。然而，即使企业管理者意识到了要开始“流动”，他们也必须要克服很多实际的问题，才能充分实践和达到流动。如果企业管理者真的理解了流动管理和实践应用，企业供应链管理的效果会是非常显著的，设计和提供产品服务所需的人力、时间、空间、工具、库存都可以迅速减半；而且做到这一点之后，还可以保持稳定的进步，在几年之内把以上资源投入再减一半。

   精益供应链推进的基本理念是“要将供应商视为自己的事业伙伴、共同成长”。真正将供应商视为企业的一个前序车间，这个基本的出发点非常重要。目前国内很多企业还在实施“多家招标、低价中标”，只想简单的要供应商低价质优的结果，不管供应商的过程，很显然是与精益供应链背道而驰。例如丰田公司对于供应商的理念，基本上从丰田喜一郎时代到现在都没有改变过“共同成长”这个基本原则。这一点和“木桶理论”的原理是相同的。也就是“最弱的供应商水平会决定企业的综合水平”，所以要大家一起“共同成长”。1939年丰田公司制定的“采购规定”中记载着以下内容：“已决定为本公司的外包的工厂，应认为其为本公司的子工厂。原则上若非不得已不做改变，否则必须尽可能努力提升该工厂的成绩。”所以说“共同成长”已经融入了精益供应链管理的遗传DNA。

   平准化生产和严格的生产顺序是实施精益供应链管理的重要要素。平准化生产是实施供应链管理至关重要的过程之一，制定平准化的生产计划，能够保证总装工厂能够以高效的节拍化方式稳定运行，同时能够不断提升供应链各个环节的稳定性。平准化生产流程以每天每条流水线和每个工厂为单位，来对产品进行顺序计划。平准化生产是一种避免供应链堵塞、工作量失衡和批量库存的技巧。它主要在于能够平准工厂内部产能要求和资源的均衡利用。这个概念已经超越了简单的“平均化”的初级层面。通过平准各种零部件的运转流动，主机厂可以确保零部件供应商也能看到负载水平。当然做为主机厂一定要说服你的供应商采取以上相同的管理理念和生产管理模式，不是简单粗暴的要求和命令，唯一可行的的是真的把供应商当成你的一个前序车间，要派出辅导小组给予供应商免费的支援活动，帮助他们改善节拍化生产、产品开发和订货系统，要和供应商建立长期的战略伙伴关系、合作共赢，共同分享改善的成果。当我们帮助供应商时，不要收费，而是在如何分享改善节约方面达成协议。通过提高供应商质量和缩短交货期，主机厂实际同时也得到了很大的回报。

　　下面介绍一个精益供应链变革的案例。这是国内一家大型装备制造企业，经过多年的精益改善的推进，生产现场已基本建立了精益的生产体系。企业的高层非常有意愿重点培养和提升自己供应链，经过几年的努力在供应链方面也取得了很多突破性的成绩。

　　供应链改善的基本架构如下图所示：

   企业要想真正实现精益供应链，首先高层领导组要进行基本理念的共识，也就要对精益5个原则的理念达成一致，建立共同的愿景。同时要将供应链的变革愿景用简单易懂的语言转达到中基层，要让整个组织理解这件事，并自发自愿的进行管理变革。二者缺一不可，否则很难成功。还要建立以团队改善精神为基础的企业文化。基于本人多年的管理咨询经验，推进精益供应链变革企业永远是“主体”，实施最有效的方法是企业有发自内心的边学边干意愿，第三方咨询顾问此时更像一名“教练员”，他们将科学的管理理念和工具方法传授给企业，关键还是企业自己创建和实践应用，当然咨询顾问也要做好这个过程中的监控和方向把控。这样企业才能真正走好走稳自己的精益供应链变革之路。

　　参考文献：

　　1、The Toyota Way   Jeffrey K.liker

　　2、Toyota Supply Chain Management   Ananth V.lyer

　　3、Lean Supply Chain Logistics Management  Paul Myerson