精益领导

   Lean Production（精益生产）一词最早出现在1990年出版的《改变世界的机器》 [美]詹姆斯 P・沃麦克;[英]丹尼尔 T・琼斯 ;[美]丹尼尔・鲁斯  一书中，1991年英文翻译中文为“精益生产”。精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，经理论化后总结出来的。我们国内当时就有以一汽为首的一批企业学习此种生产管理模式，取得了众人瞩目的成果，精益生产已被全世界制造业认为是必经之路。近几年不单是我国传统的离散型制造业，就是一些化工及制药类的流程型行业，甚至一些医院、银行、保险等服务行业也应用精益的思维进行浪费的改善活动。精益生产方式被普遍认为是继福特的“大规模生产”之后，企业管理模式的一大进步。在给企业做精益管理咨询的项目中发现，往往很多企业看重的是5S、TPM、标准作业、看板拉动等具体工具、方法的应用，甚至一味的照搬和模仿工具方法的应用，而忽视了精益生产推进的关键要素：培养具备精益文化的领导。

   那么企业的领导意味着什么？很明显，领导要有追随者。员工追谁领导是因为他们被领导所吸引，并不简单是下属对上级的服从。但是需要注意的是，企业的管理者不一定就是领导者。管理者实施管理主要是通过任期的授权、预算和规章等支配员工，确保企业以正确是方式、按时的在预算内完成工作。二者之间的关系可以清晰的区分：员工未必愿意追随现任管理者的领导。他们甚至会觉得管理者缺乏创新性，甚至连其基本规定都感到厌烦，也许员工会有自己更好的方法，但是由于管理者的控制而不得不被迫遵守这些规定。我想这是很多企业内领导和员工的一种博弈心态。

   为了更好的理解领导和管理者的区别，我们可以用推动式系统和拉动式系统具体来说明一下。传统的自上而下的管理是推动式系统。系统推动员工执行管理者的命令。相反，领导则是拉动式系统，追随者会感到一种巨大的无形拉力，驱使他们沿着领导的方向前进。他们追随领导者，信任领导者，想从领导者那里学习，喜欢与领导在一起。某些人具备所谓的个人魅力，这种特质使领导对员工充满了吸引力。最有效的领导者会巧妙的用自己权利建立一种共享的文化。领导可能会通过规章或者奖励使人们按照统一方向前进，形成巨大的合力。并会在一群人中间建立共同的目标和信仰以及实现这些目标的正式方式，从而长期持久的维持企业的高业绩。

   精益的领导者如果想维持并不断发展企业的持续改善文化，不仅要牢记公司的理念，还必须注重将其传授给其他人，使每一个人对未来愿景都充满了期待。领导必须在企业成长、积累直接的经验，把精益文化变成企业自己的基因。因此，企业不能简单轻易的外部招聘领导者，而是要挑选具有领导天赋的人，利用十年甚至更长时间培养其每天按照企业自己的模式进行思考和行事。在理想状态下，精益领导者应该能够将其产品价值流和人力价值流融合到一起，确保企业的核心竞争力。雇佣最好的员工，培训他们遵守标准作业，指导他们如何发现问题并解决问题。精益的领导者同时也是团队的一员，需要按照要求下属的标准要求自己，将企业安全管理放在第一位，不简单是一个好的信息发声者，而且是一个积极的倾听者，在一天即将结束的时候，精益的领导者需要尽最大的努力培养其他人的价值观、信仰、承担责任和履行义务的能力，并且积极授予其他人权利、责任和义务。

   我们常说企业进行精益生产的推进是企业的一次变革。那么变革需要领导者，若缺乏有能力的领导不可能实现变革。那么领导者来自何处呢？在我十五年的咨询生涯中，和企业进行项目合作后的第一步就是要建立联合项目组的三级组织：领导组、推进组、实施组，实际上是涵盖了企业的高层、中层、基础的变革领导。高层领导更多是承担教练员的角色，同时明确项目的方向和目标。但是和所有的领导一样，他们也必须是通过自己的下属人员来做事。在优秀的企业，我们经常看到领导在很多事情“事必亲为”，下属的办公室、生产现场会经常看到他们的影子，他们在真正的在实践“现地现物”理念，掌握了如何深入“现场”，了解并掌握企业每一件事情的真实情况，不论他们走到哪里，都是亲自的培训和辅导。在项目中，咨询顾问给企业上的第一堂课就是领导要“现地现物”，因为企业创造价值的地方是“现场”，企业90%以上的固定资产也在“现场”。大野耐一先生曾经说过：如果你是领导，经常到企业的现场进行观察、巡视，就要考虑为员工做点事情吧。因为如果你做了，员工会想“领导虽然在监视我们，但是也提出了一些好的主意”，这样当员工看到你的时候，会期望得到你的帮助，于是他们会告诉你导致生产效率低、质量问题多的原因，并请求你想办法进行帮助改善。相反如果你什么实事都没有做，员工们则会想“领导又站在现场了，但是他从来没有为我们做过什么，领导就是闲的没事干”。久而久之，就不会和领导说真话了，更不会有人找你帮助解决问题。

        在精益的推动过程中，让企业的高层领导理解精益变革的意义，并对精益变革充满热情，是相对容易的事情。但是成败的关键不单是高层领导口头或会议上支持，而是要采取实际的支持动作。在项目的开始我们就要建立相应的“报联商”机制，明确高层领导在什么时间、什么地点、做什么、做到什么程度。这是一套严格的执行标准，同时要对高层领导完成情况进行检查和评价。精益是一个理念和理想，领导需要提出一个“打造精益企业”的愿景，并致力于愿景的实现。即使在面对反对的压力时，领导仍然要坚定不移的支持精益变革。如果领导有所动摇，下属必然也会同时随之动摇。哪怕领导总是将精益改善做成本效益分析，下属必然会觉得领导的信念有所动摇。真正的精益领导要提供各种相关的资源支持精益改善，包括一流的人员投入精益、财务的支持等等。领导者必须让全公司的人员清楚的知道此行动对公司的重要性，全员参与是必须的，没有可以选择的余地。精益生产的最高境界是“全员参与，持续改善”，改善是永无止境的，企业的发展、员工的发展是永无止境的。我们必须抱着一颗持久推动的心，投身到我们所坚信的事业中，永不放弃我们的愿景“打造精益企业”，只有这样我们的员工、我们的企业才会茁壮成长。推行精益是个人和企业的学习之旅，就算我们很多企业已经取得了很大的成果也应抱着这个态度。

参考文献：

1、《丰田文化》   杰弗瑞¬莱克                 

2、《精益思想》   詹姆斯P¬沃麦克、丹尼